martes, septiembre 27, 2022
InicioeconomiaGregorio Jiménez, el 'rey' del Burger King en España: "Retirarme no va...

Gregorio Jiménez, el ‘rey’ del Burger King en España: «Retirarme no va en mi ADN»

El año pasado cerró la operación más importante de la historia de España en el sector de la restauración, con la venta de la cadena de hamburguesas al fondo Civen por más de 1.000 millones

A sus 63 años, Gregorio Jiménez podría haber echado el cierre a una larga y exitosa trayectoria empresarial con la satisfacción de haber sellado la mayor operación empresarial en la historia de la restauración en España: la venta de la franquicia de Burger King al fondo de inversión Cinven por una valoración cercana a los  1.200 millones de euros. Pero la jubilación dorada y millonaria no va en el ADN de este empresario nacido en Pradosegar (Ávila), que procede de una familia humilde pero muy trabajadora que migró del campo a la capital cuando él apenas tenía 5 años. En aquella época, su madre vendía patatas en un puesto del mercado mientras su padre las distribuía por todo Madrid con su furgoneta. “En casa había una tradición de empuje y de ganas, de trabajo y de progresar”, explica a ESTRELLA DIGITAL. 

De esos genes, y de su incansable dedicación al trabajo (heredó muy temprano el negocio familiar tras la prematura muerte de su padre) vienen estos frutos. De ahí que siga siendo el primero en abrir cada mañana las oficinas centrales de la cadena, en Pozuelo de Alarcón, y que mantenga firme el timón de la firma de hamburguesas con el próximo objetivo de querer sacarla a bolsa. Y todo mientras mantiene la apuesta para que Popeyes y Tim Hortons, las otras dos marcas que se engloban en Restaurant Brands Iberia, sigan ganando cuota de mercado y nuevas aperturas.

“La clave del crecimiento de cualquier gran proyecto es tener un gran equipo”, explica. “No se consigue el éxito si no cuentas con ese gran equipo, y te involucras con él, y viven contigo ese crecimiento, ese desarrollo y esa ilusión”.

Gregorio ocupa un sencillo escritorio en una de las esquinas de las dos plantas que componen las oficinas centrales de la cadena de hamburgueserías, líder en España frente a su competidor, McDonalds. Su mesa es idéntica a la del resto de los empleados salvo por un pequeño detalle. Tras ella, el consejero delegado ha colocado las fotos de su propia historia familiar y empresarial. Una imagen de su padre en el mercado de patatas (“para no olvidar de donde vengo”) y algunas imágenes de aperturas de restaurantes que fueron importantes para él. 

“No tener despacho forma parte de la dinámica de esta compañía. Es simpleza, rapidez en la toma de decisiones y mucha transparencia en la gestión”, explica.

Desde finales de 1986 hasta el día de hoy, son 36 años en Burger King…

“Soy el más mayor de esta compañía con diferencia. Pero el espíritu sigue siendo muy joven y las ganas siguen siendo importantes”.

Gregorio Jiménez, en las oficinas centrales de Burger King, en Pozuelo de Alarcón.

Podría haberse jubilado hace un año, con la venta millonaria a Cinven, y sin embargo aquí sigue… 

“Eso no iría en mi ADN. Yo tengo un ADN que es precisamente todo lo contrario. Esos casi 1.200 millones de euros de valoración han permitido reestructurar la compañía a nivel accionarial y han aportado una estabilidad como socio financiero”. 

La operación, cerrada en julio de 2021, ha permitido que algunos de sus hermanos que hasta ahora le habían acompañado en esta aventura de franquiciados hayan optado por hacer caja y emprender nuevos caminos. “La venta ha permitido que hayan podido salir de la compañía muy beneficiados. Encima, el ser parte de la familia, pues lógicamente produce una mayor satisfacción”, reconoce. Según el diario El Mundo, la familia Jiménez Blázquez ostenta en 2022 un patrimonio neto de 475 millones de euros que les sitúa en el puesto número 124 entre los más ricos de España. 

Pero Gregorio optó por seguir y retiene todavía el 20% del accionariado de Restaurant Brands Iberia. Aunque sí tomó otras decisiones tras la venta. Como salir del negocio familiar de distribución de patatas construido junto a sus tíos y primos (el megadistribuidor Ibérica Almacenista de Patatas). 

Los nuevos dueños han respaldado su continuidad como CEO.  “Es una simbiosis que te permite marcar un nuevo reto de crecimiento. Esa ilusión es lo que hace que en ningún momento se me haya pasado por la mente decir: oye, pues me voy a mi casa. Creo que contar con un gran socio financiero que ha apoyado tu crecimiento, que ha visto tu trayectoria, que siente la confianza en lo que estás realizando, es el mayor aliciente para volcarte más en seguir con el reto y con el proyecto”.

Gregorio Jiménez, en la mesa que ocupa como despacho en el centro de sus oficina en Pozuelo de Alarcón.

¿Cómo se inició su vinculación con la marca de hamburguesas?

Empezó a finales del año 86 y de la manera menos programada. Conocí a unos franquiciados a los que asesoraba desde un punto de vista de apoyo a la compañía. Ellos en ese momento estaban empezando y a mí me despertó la curiosidad y la inquietud por la marca. Había una cosa que me atrajo muchísimo de Burger King, y era que había una organización y un sistema. Era algo rompedor para mí.

Y a partir de ahí, ¿cuál fue el proceso?

“Empezamos con un proceso de compra de un paquete de acciones muy reducido. Creo recordar que era un 13%. Y al cabo de tres años nos hicimos con el control global de la compañía. Cuando hablo de control, hablo de que en este proyecto se incorporaban, como socios, mis hermanos y un socio que trabajó conmigo durante muchísimos años como accionista. Arrancamos con él con cinco restaurantes”. 

Establecimiento de Burger King, en Vicálvaro (Madrid).

A lo largo de los años 90, los Jiménez Blázquez fueron creciendo como franquiciados. Primero en la zona de Levante (Valencia, Alicante y Murcia). Para el año 2000, ya eran los franquiciados más importantes del grupo. Un proceso en el que la decisión del grupo internacional de no explotar sus propios restaurantes en España sería determinante. 

“Tenían confianza en el desarrollo que había ido haciendo y me ofrecieron la posibilidad de que me quedase con todos los restaurantes. Me ofrecieron todos inicialmente. Me gusta contarlo porque siempre me lo echan en cara y me dicen que luego me ha tocado comprar el resto. Pero en aquel momento, la prudencia y el temor a la inversión era mayor que la decisión de comprarlos todos . Les planteé la posibilidad de dividir España. No de decir oye, me atrevo con toda España”.

En esa relación de mutua confianza, el siguiente paso fue invitar a la matriz a las reuniones del Consejo de Administración. Una vez más, una política de puertas abiertas y de transparencia en la gestión. 

“Ha habido una evolución importante, pero una evolución conjunta y de confianza. Yo creo que, al final, el mundo de los negocios es un mundo que necesita profesionalidad, tener claro a dónde vas. Pero también hace falta que entre los distintos partners que operan en un negocio haya esa confianza. Uno de los éxitos de este proyecto ha sido la confianza con el dueño de la marca y la confianza que ellos han depositado en mí y en el equipo que yo gestiono”.

Habla de agilidad en la toma de decisiones por parte Burger King. ¿Cómo fue la respuesta frente a la pandemia? 

Ahora es fácil contarlo. Y la verdad es que tuve la suerte, el acierto o la intuición de que tomamos las decisiones adecuadas en cada momento. Fuimos los primeros que abrimos los canales de distribución dentro de lo que estaba permitido a nivel sanitario. Fuimos los primeros que a lo largo del 14 de marzo de 2020 cerramos todos los restaurantes y, al viernes siguiente, ya teníamos un protocolo de seguridad para todos los empleados y ya empezamos a abrir restaurantes. Primero, poco a poco, unos ocho o diez, dependiendo las zonas y según íbamos incorporando personas. Pero sí que puedo decirte que a finales del mes de marzo teníamos cerca de 200 restaurantes abiertos. 

Tengo que felicitar a todos los empleados porque realmente fue una respuesta inmediata y de solidaridad con las decisiones tomadas. Hemos sido la única compañía en el sector de hostelería en España que hemos finalizado en positivo en un año Covid. No hemos necesitado ayudas.

¿Cómo está haciendo frente a la crisis energética actual? ¿Cree que habrá que subir precios en los menús?

“Es otro de los retos. ¿Qué es lo que más nos preocupa ahora mismo? Ser accesible al consumidor en todo momento. Estamos trabajando para ser lo más ajustados en precios de venta al cliente. Tenemos un menú en el que puedes elegir distintos productos desde solo 2,99 euros con bebida y con patatas. Nuestro objetivo es que eso sea el ADN de la compañía. Que pueda la gente elegir entre 3 y 5 €, pero con mucha variedad, que no sean dos productos a elegir sino 20”. 

“El objetivo es ahorrar de todo lo que se pueda, ahorrar de todo lo que sea superfluo para no repercutir el precio o los costes. Desgraciadamente hay costes que no somos capaces de llevarlos por otro lado, como es el coste eléctrico, que nos ha supuesto una reducción de márgenes. Pero tenemos que suprimirlo intentando vender más e intentar que esa diferencia de productividad mejore para que podamos ser competitivos a nivel de compañía, manteniendo el ADN de ser muy competitivos”. 

Supongo que los 36 años de experiencia en la marca ayudan a sortear mejor una crisis como ésta…

Creo que no te vale. En cada crisis tienes que adaptarte a cada situación. La obligación que tenemos cualquier directivo es ser ágiles en esa toma de decisiones, porque eso es lo que permite que las compañías realmente crezcan y puedan sobrevivir a circunstancias adversas. Tenemos que tener el reto y la frescura de tomar las decisiones adecuadas en el momento.

¿Cuál es la evolución de sus otras dos marcas: Popeyes y Tim Hortons?

Inauguramos el primer Popeyes en diciembre de 2019, justo antes de la pandemia. Ahora mismo ya estamos cerca de los 70 restaurantes y a final de año llegaremos cerca de los 90 o 95. Es una marca que va a aprovechar los conocimientos que tenemos de la gestión de Burger King para posicionarse en el mercado en un tiempo que ninguna marca en el sector lo ha hecho, lo cual demuestra que vamos por el camino adecuado. 

Inauguración del nuevo restaurante Burger King en Toledo, en abril de 2021.

En el caso de Tim Hortons, la pandemia fue muy dura porque no había canales alternativos. Hemos aprovechado el periodo de pandemia para hacer un relanzamiento de marca con productos mucho más cercanos. En este mismo ejercicio abriremos cerca de 25 cafeterías, pero con un diseño de producto completamente distinto, más cercano, más healthy, de ensaladas… Sin perder la esencia de Tim Hortons, que es el café. El crecimiento lo vamos a realizar en áreas de aeropuertos, estaciones en áreas concurridas y de turismo, lugares que se adaptan más a las necesidades y a lo que puede ofrecer Tim Hortons.

¿Cuánto tiempo pasa en sus propios restaurantes?

“Mucho. Cuando salgo de la oficina tengo un problema con la familia. Me preguntan dónde está el tiempo de ocio. No es fácil. Paso en los restaurantes todo el tiempo que puedo”. 

RELATED ARTICLES

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí

- Advertisment -

MÁS LEIDO

ÚLTIMOS COMENTARIOS